Durante una campaña comercial, el aumento de pedidos puede concentrar la presión en una parte muy concreta del almacén. La preparación avanza, pero se acumula el embalaje; las expediciones ocupan la zona de salida; o las devoluciones empiezan a competir con los pedidos nuevos por el espacio y los recursos disponibles. Antes de ampliar capacidad, conviene identificar dónde se forma el trabajo pendiente y qué necesita ese proceso para recuperar el ritmo.
La campaña de Black Friday y Navidad de 2026 vuelve a exigir esa planificación. Según la previsión publicada por UNO Logística el 15 de octubre, las empresas de logística y transporte gestionarán más de 127 millones de envíos, un 2,4 % más que en el mismo periodo de 2025. Se trata de una estimación sectorial: cada centro debe dimensionar su operación con sus propias previsiones de volumen y sus compromisos de servicio. [1]
El outsourcing logístico permite encomendar a un proveedor especializado la gestión de determinados procesos. Para valorar su encaje, hay que definir qué actividad se externaliza, cómo se relaciona con el resto del almacén y qué resultados se esperan.
Identificar el proceso que limita la capacidad
El volumen diario de pedidos ofrece una primera referencia, pero puede ocultar diferencias importantes. Preparar pedidos de una sola unidad no exige el mismo trabajo que preparar pedidos con múltiples referencias, embalajes específicos o verificaciones adicionales.
La distribución horaria también influye. Si gran parte de los pedidos llega cerca de la hora límite de expedición, una capacidad diaria aparentemente suficiente puede resultar insuficiente durante ese intervalo. Por eso interesa analizar la carga por franjas, el tipo de pedido y el trabajo que queda pendiente al terminar cada turno.
Esta revisión ayuda a localizar el cuello de botella. Incorporar más capacidad a la preparación puede tener poco efecto si la limitación está en el embalaje o en la salida de mercancía. El proceso que se externalice debe encajar con la capacidad de las etapas anteriores y posteriores.
Elegir actividades con un alcance definido
La externalización requiere poder describir dónde empieza el trabajo, qué operaciones comprende y cuándo se considera terminado. Algunos procesos que pueden valorarse, según la instalación y la organización del cliente, son:
Preparación de pedidos o picking, con reglas de identificación y comprobación de referencias y cantidades.
Embalaje y acondicionamiento, incluyendo etiquetado, preparación de lotes o incorporación de materiales promocionales.
Carga y descarga o movimientos internos, coordinados con la disponibilidad de muelles y zonas de almacenamiento.
Recepción y clasificación de devoluciones, con criterios acordados para su registro y destino.
En cada caso hay que concretar las excepciones. Un pedido con falta de existencias, un producto dañado o una devolución sin identificar necesitan una vía de resolución que permita continuar el trabajo sin perder trazabilidad.
Preparar el arranque antes de aumentar el volumen
El inicio necesita tiempo para conocer el proceso, formar al equipo y comprobar que funcionan los accesos a las herramientas de trabajo. Siempre que el calendario lo permita, conviene validar el circuito con un volumen acotado antes del pico de actividad.
La preparación debería cubrir las previsiones por tipo de trabajo, los horarios, los procedimientos, los equipos disponibles y la forma de registrar las operaciones. También deben quedar coordinadas las medidas preventivas y las condiciones de circulación y uso de maquinaria que correspondan a la instalación.
Una prueba inicial puede detectar problemas que después resultarían más costosos: etiquetas que no se leen correctamente, instrucciones de embalaje ambiguas, ubicaciones desactualizadas o falta de espacio para el producto terminado. Resolverlos permite que la capacidad incorporada pueda aprovecharse cuando aumente la carga.
Definir la coordinación y las responsabilidades
El cliente y el proveedor deben acordar los objetivos del proceso y los interlocutores que tomarán las decisiones operativas. Esto incluye cómo se comunican las previsiones, quién resuelve las excepciones y cuándo se revisan las necesidades de capacidad.
En una contrata de servicios, el proveedor debe ejercer las funciones empresariales que le corresponden sobre su equipo. El artículo 43 del Estatuto de los Trabajadores contempla, entre los supuestos de cesión ilegal, que la contratación se limite a poner trabajadores a disposición de otra empresa o que la contratista no ejerza esas funciones. La organización efectiva del servicio debe ser coherente con el modelo contratado. [2]
En el funcionamiento diario, conviene canalizar las prioridades y los cambios a través de los responsables designados. El proveedor podrá organizar el trabajo de su equipo dentro del alcance acordado y coordinarse con la operación del cliente.
Medir el trabajo terminado junto con su calidad
Los indicadores deben permitir entender cuánto se ha completado, con qué resultado y qué queda pendiente. Un dato de productividad aislado puede inducir a error si mezcla tareas de distinta complejidad o ignora las incidencias.
| Indicador | Qué permite revisar |
| Productividad por tipo de tarea | La relación entre actividad completada y horas empleadas en trabajos comparables |
| Pedidos correctos | Los errores de referencia, cantidad, etiquetado o embalaje atribuibles al proceso |
| Cumplimiento del plazo acordado | La proporción de trabajo terminada dentro de la ventana prevista |
| Trabajo pendiente y antigüedad | La acumulación de carga y el tiempo que lleva esperando |
| Reprocesos | El trabajo que debe repetirse o corregirse y sus causas |
Antes del inicio hay que acordar cómo se calcula cada indicador, de dónde procede el dato y qué incidencias se atribuyen al servicio. Por ejemplo, un retraso por falta de existencias debe distinguirse de otro causado por capacidad insuficiente en el proceso externalizado.
Supongamos, en un ejemplo hipotético, que un equipo registra 1.000 pedidos terminados, pero 50 necesitan una corrección. Si se comunica únicamente el volumen registrado, se oculta el trabajo adicional necesario. Revisar volumen, calidad y reprocesos permite detectar la causa y ajustar la operación.
Acordar cómo se adapta el servicio y evaluar la campaña
La demanda puede desviarse de lo previsto y cambiar de composición a lo largo de las semanas. Conviene pactar cómo se actualizan las previsiones, con qué antelación se solicitan ajustes y qué límites de capacidad existen. Si hay componentes económicos variables, debe quedar definida su unidad de facturación y el tratamiento de las excepciones.
La revisión diaria durante los picos puede centrarse en carga, pendientes, calidad e incidencias. Las decisiones que afecten al alcance o a la capacidad del servicio necesitan, además, una validación entre los responsables de ambas partes.
Al finalizar, interesa comparar previsión y actividad real, analizar errores y retrasos y comprobar qué necesidades continúan. Las devoluciones pueden prolongar la carga después del pico de ventas, por lo que su evolución debe formar parte de la planificación.
Esta evaluación ayuda a decidir si el servicio responde a una necesidad estacional o si existen procesos que conviene organizar de otra forma durante todo el año.
Grupo Ocean presta servicios de outsourcing logístico in house, en las instalaciones del cliente, en procesos como picking, packaging, carga y descarga, almacenamiento, cross docking y logística inversa. El análisis de necesidades y viabilidad permite definir el alcance antes de la puesta en marcha y establecer su seguimiento. [3]
Fuentes
[1] UNO Logística. Previsión de Black Friday y Navidad publicada el 15 de octubre de 2026. Consultar la página
[2] Estatuto de los Trabajadores. Artículo 43 sobre cesión de trabajadores. Consultar la página
[3] Grupo Ocean. Servicios de outsourcing industrial y logístico. Consultar la página
